Une direction informatique est très souvent considérée comme un centre de coût par le reste de l’entreprise.  Ceci car elle n’est pas sensé créer de la valeur (1),  de plus elle nécessite des investissements importants.  Ainsi, les services informatiques sont  jugés  comme "Un mal nécessaire".

De plus en plus, il est nécessaire de tendre vers une DSI (Direction des Systèmes d'Information).  Ou le système d’information est un élément essentiel de support à la stratégie de l’entreprise. Par conséquent, le SI  se doit être conduit de manière à apporter un rôle actif à la création de valeur. On parle alors d’alignement stratégique du SI sur la stratégie de l’entreprise.

Sur ce sujet important, j’ai lu un article intéressant d’un DSI  Français que j’aimerais partager.

DI hier... DSI aujourd'hui... DG demain ?   par Christophe Legrenzi PDG D'Acadys La fonction informatique a largement évolué au cours de ces dernières années. Elle est passée en peu de temps d’une fonction de « bâtisseur » à une logique de « gestionnaire ». Bâtisseur, nous ramène à la première révolution informatique. Celle de l’apparition de l’ordinateur ou plutôt des mainframes et des minis, que l’on date de 1960 à 1980. Le responsable informatique, souvent le meilleur des informaticiens, ne faisait pas encore partie du Comité de Direction, même s’il en rêvait. Son parcours était souvent lié au Directeur Financier. Vers la fin des années 80, début des années 90, l’on a vu soudainement son titre évoluer. Le DOI (Directeur de l'Organisation et de l'Informatique) est apparu. On se demande encore aujourd’hui quelle était sa véritable légitimité en matière d’organisation. Etait-ce le fruit d’une euphorie collective ou une prémonition avant gardiste ? Toujours est-il que le DI est rapidement passé au titre de DSI, titre nobiliaire inspiré de celui de ses homologues anglo-saxons CIO (Chief Information Officer). Durant cette période, le DSI a gagné ses lettres de noblesse. D’ailleurs peu de managers autres qu’issus du sérail n’osaient revendiquer cette terrible fonction qui se résumait à gérer un domaine en constante évolution avec des technologies instables tout en affrontant des challenges dignes d’un décathlonien, tels que l’An 2000, l’Euro, les ERP… C’est aussi à ce moment que de vrais faux concepts de management ont vu le jour. Que penser du modèle Maîtrise d’Ouvrage-Maîtrise d’œuvre et surtout de son application malencontreuse et erronée au monde informatique à l’origine de tant d’hécatombes ? De la notion de projet informatique venant se substituer tout azimut à tous les types de projets confondant les projets technologiques des débuts à ceux au service des métiers de l’entreprise ? Que dire aussi du fameux ROI informatique, véritable arlésienne justifiant les projets les plus fous sur d’hypothétiques bénéfices ? Autant de voies potentielles de perdition et de décrédibilisation des DSI portées par des conseillers peu inspirés… C’est ici que le DSI a vu son métier vraiment évoluer. De bâtisseur à gestionnaire. La technologie et les services se sont banalisés. L’an 2000 et l’Euro passés sans encombre, le DSI a connu par la suite une véritable crise d’identité. Pour la première fois, d’autres managers postulaient à sa fonction, le turnover des DSI n’a jamais été aussi fort, alors que celui des informaticiens n’avait jamais été aussi faible. Belle contradiction ! Ces atermoiements ne faisaient qu’annoncer la troisième révolution informatique, celle des usages. Dans le même temps, une nouvelle fonction était en train de naître… Une nouvelle fonction face à de nouveaux enjeux La fonction de bâtisseur est résolument révolue. Les infrastructures et les principales applications sont là. Il s’agit essentiellement de les maintenir et de les faire évoluer. Les enjeux n’ont jamais été aussi importants qu’aujourd’hui ! Simplement le terrain de jeu a changé. L’informatique représente d’un point de vue purement comptable, selon les secteurs, de 1 à 5% du budget total de fonctionnement de l’entreprise, soit pas grand-chose… En tout cas pas suffisamment pour revendiquer un poste de premier plan au sein du Top Management de l’entreprise. Pourtant ce n’est pas la technologie qu’il faut voir, mais bel et bien son usage. Et là, tout change… Le taux d’utilisation de l’outil informatique a dépassé les 50% du temps total de travail des cols blancs. Ainsi, près de 50% du premier poste de dépenses de la plupart des organisations modernes – la masse salariale - est consommé par un travail homme-informatique. Autant le budget informatique, représentant quelques pourcents du chiffre d'affaires n'intéresse guère nos directions générales, autant le budget du système d'information s'élevant de 10 à 50% du budget de fonctionnement des organisations ne doit plus laisser indifférent. Encore faut-il connaître ces chiffres... Or nos systèmes "traditionnels" de gestion, comme la comptabilité analytique, sont loin de les appréhender. Il ne faut pas oublier qu’ils sont issus du monde industriel et qu’ils sont conçus pour piloter les activités verticales, mais sont totalement inadaptés pour appréhender les activités transverses telles que les systèmes d'informations. C'est la raison pour laquelle la plupart de nos systèmes de gestion doivent être repensés sous peine d’utiliser des lorgnons obérant toute vision de modernité. De la DSI à la Direction Générale, utopie ou réalité ? Le DSI n’a fondamentalement que deux voies d'évolution. Soit il reste dans sa logique d’origine et se banalise précisément parce qu'il fait bien son travail, avec des systèmes qui tournent bien et des applications optimisées. C'est alors le début de la fin au sein de l’entreprise, car de moins en moins on aura besoin de lui et l’entreprise peut s’en passer aisément. Il ne lui restera plus à présent qu’à trouver une place à la hauteur de ses compétences, mais au sein de l’industrie informatique cette fois. Seconde voie d'évolution : le DSI en tant que garant de la gestion de l'information et de la transversalité, devient l'un des trois postes les plus importants de l’organisation au même titre que le directeur financier ou le directeur général. L'externalisation sera passée par là pour tout ou partie des activités, gérées par des tiers, sous l'égide d'un bras droit véritable interface entre l'entreprise et ses prestataires. Le DSI peut ainsi consacrer son temps aux vrais enjeux du système d'information, autrement dit, se préoccuper davantage du « quoi » que du « comment ». Le DSI devient alors un véritable agent du changement, qui participe à la stratégie d’entreprise, fédère tous les acteurs de l'entreprise au travers des projets de modernisation dont il assure souvent la responsabilité rapportant à ce titre directement à la Direction Générale. Pour y arriver, le DSI doit faire sa place petit à petit et devenir légitime à la fois pour les directions générales mais aussi pour les directions opérationnelles. En cela, il ne faut pas se le cacher, le DSI portera forcément ombrage. Il rentre directement en concurrence avec ses collègues quand il s'agit de reconsidérer un mode de fonctionnement ou mettre en place une nouvelle solution. Le modèle traditionnel qui impose la règle : un domaine-un responsable est purement et simplement battu en brèche. Autant dans l'entreprise industrielle l'on associait un responsable unique à un domaine, autant dans l'entreprise moderne ce concept est dépassé. Le meilleur exemple est la mise en place des ERP. Qui en est le propriétaire ? Personne et tout le monde à la fois. Le DSI a un rôle à jouer, mais il n’est plus tout seul. La maturité et l’ouverture de ses interlocuteurs dirigeants sont des facteurs rédhibitoires de réussite. Sont-ils prêts à ouvrir les yeux sur ce que les leaders ont déjà montré ? Sont-ils disposés à considérer d'autres modèles que ceux qu'ils connaissent déjà et favoriser la réflexion système d'information plutôt qu'informatique ? Dans tous ces exemples avant-gardistes, le rôle du DSI a été prépondérant. Il a été à la fois fédérateur et porteur de nouvelles idées. Ce n'est pas sa connaissance de la technologie qui a été différenciatrice, mais sa capacité à imaginer et vendre de nouvelles solutions d'entreprise. Simplement ce DSI n’est pas forcément celui d’origine ! Ainsi, le DSI du futur sera manager et leader à la fois ou ne sera pas. En cela, s’il réussit ses missions, parions que les plus hautes fonctions lui sont promises.