J’ai lu récemment une note de synthèse sur l’informatisation des administrations dans les pays de l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économiques réunissant 50 pays dit « développés ») qui a retenu mon attention et dont j’aimerais partager les enseignements avec vous.

Cette synthèse indique, que les administrations éprouvent souvent des difficultés à réaliser leurs projets d’informatisation à grande échelle. Dépassements des budgets et des délais, qualité souvent très inférieure à ce qui était prévu lors du lancement des projets.

 Le Standish Group estime par exemple qu’aux États-Unis, en 2000, seuls 28% des projets d’informatisation, secteurs public et privé confondus, ont été réalisés conformément au budget, aux fonctionnalités et aux délais prévus. Vingt-trois pour cent des projets n’ont pas abouti, le reste butant sur au moins un de ces trois critères.

Le prix de ces échecs se mesure non seulement en budgets dépassés et en projets avortés, mais aussi en rendez-vous manqués avec une administration plus efficace et plus efficiente, ce qui est aussi regrettable.

Les points intéressants à retenir :

·         La synthèse rappelle que l’administration n’est pas une entreprise. En effet, la conduite des politiques publiques s’accompagne par définition de changement. Lorsqu’une loi est modifiée, lorsque les priorités évoluent, la mise en oeuvre doit suivre. Mais changer le cahier des charges d’un projet informatique, c’est presque toujours aboutir à des systèmes plus complexes, introduire la confusion dans les engagements avec les prestataires et gonfler les budgets. Des inflexions mineures au niveau de l’action publique peuvent se traduire par d’importantes corrections des structures informatiques.

La synthèse suggère que pour éviter que les projets échouent, il faut tenir compte de leur mise en œuvre en amont, c’est-à dire dès la formulation des politiques.

·         Très souvent, le processus d’attribution des budgets du secteur public tend à favoriser le financement de grands projets à forte visibilité. Les petits projets, ne donnant pas lieu à de nouvelles enveloppes budgétaires, passent aisément inaperçus lors des négociations sur le budget. C’est regrettable, car le risque d’échec d’un projet tend à augmenter avec sa taille. Les très grands projets, c’est-à-dire les initiatives de longue haleine, chères et complexes, se soldent souvent par des échecs.

De plus en plus d’entreprises privées prennent tout simplement le parti de ne plus entreprendre de grands projets, leur préférant des programmes plus modestes. Pour citer un spécialiste, on passe « des baleines aux dauphins ». Mais choisir des « dauphins » ne signifie pas que l’on segmente de grands projets en modules plus petits. Cela suppose plutôt d’adopter un nouveau mode de travail et de pensée, de fixer des délais de réalisation n’excédant pas six mois au total, de s’en tenir à une plus grande simplicité technique, de concevoir des projets n’ambitionnant que des changements modestes sur le plan opérationnel, et de travailler en concertation autour d’objectifs concrets.

Mais, s’il est inévitable qu’un projet soit lourd, il doit être fragmenté en modules indépendants qui peuvent être adaptés au gré du contexte, de la technologie et des besoins

·         Le recours aux nouvelles technologies, doit être « challenger », car elles représentent souvent la promesse de systèmes plus performants et apparaissent comme des moyens séduisants de réformer les processus administratifs. Pourtant, l’expérience montre que les systèmes basés sur les technologies émergentes et insuffisamment maîtrisées ont une forte propension à l’échec.

Le risque est moindre si l’on s’en tient aux solutions ayant fait leur preuve, ou mieux, aux logiciels standards, bien que cela implique souvent une adaptation des processus  administratifs aux possibilités offertes par l’informatique. Dans une grande majorité de cas, l’application de pratiques commerciales usuelles, plutôt que de « logiciels sur mesure », s’est avérée être la meilleure solution.

·         L’identification et la gestion des risques sont des éléments essentiels de la gestion d’un projet informatique. Certains pays ont des lignes directrices et des pratiques bien établies en la matière ; d’autres ont encore des progrès à faire. Des consultants extérieurs indépendants peuvent contribuer à identifier les risques. Grâce à des « états des lieux » indépendants effectués à des étapes clés d’un projet, on dispose du bilan de santé du projet à un stade donné.

·         La direction est un élément clé de la gestion de projets. Il faut qu’un haut fonctionnaire soit responsable en dernier ressort du projet et réponde du résultat, sinon les chances de succès sont faibles.

Or la disponibilité des hauts dirigeants est par définition une denrée rare, et il s’avère souvent difficile de les impliquer dans ce qu’ils pourraient voir comme des détails d’exécution peu motivants. Mais, si une administration engage d’importantes ressources publiques sur des projets informatiques ambitieux, il est impératif, pour le sérieux de l’entreprise, que des responsabilités nominatives soient établies et ce au plus haut niveau. De même, des chaînes hiérarchiques claires sont indispensables à une bonne gestion des projets. Il faut que dès le départ on sache qui est responsable de la livraison, comment la performance sera mesurée et sanctionnée, et quand aura lieu l’évaluation.

·         L’un des problèmes récurrents du secteur public est le manque d’informaticiens lié à la difficulté à en recruter pour cause de salaire bas et de manque de prestige. Dans certains pays, le développement d’applications en interne est impossible ; les relations entre client et prestataires sont donc déséquilibrées. Pour y remédier, beaucoup de pays ont lancé des initiatives de gestion des connaissances, en organisant des actions de formation du personnel et des séminaires, et en créant des bases de données regroupant des informations sur l’informatique.

En conclusion les enseignements à retenir de l’expérience des pays de l’OCDE est que pour assurer la réussite de leurs projets d’informatisation, les administrations doivent :

·         établir des structures hiérarchiques adaptées ; se garder du gigantisme ;

·         utiliser des technologies matures ;

·         identifier et gérer les risques ;

·         veiller au respect des pratiques établies en matière de gestion de projet ;

·         responsabiliser les dirigeants ;

·         recruter et former des informaticiens ;

·         gérer les connaissances avec rigueur ;

·         établir un climat de confiance avec les prestataires privés ;

·         obtenir la participation des utilisateurs.

Le gouvernement du Ghana qui prévoit d’automatiser son service fiscal de la TVA, de l’impôt sur le revenu et d’autres administrations publiques, doit pouvoir s’inspirer des résultats de cette synthèse.